Gestione del capitale umano nelle imprese familiari

La gestione delle risorse umane, intesa come processo di ricerca, attrazione, sviluppo delle competenze e mantenimento appunto delle risorse necessarie all’impresa per portare avanti la propria mission secondo le strategie stabilite e conseguire gli obiettivi prefissati, presenta per le PMI familiari caratteri peculiari, spesso anche contrastanti tra loro. Tali contrasti, messi in luce da ricerche di vari autori, derivano principalmente dal fatto che le aziende familiari venivano considerate come un gruppo omogeneo, senza prendere in esame le differenze in realtà esistenti tra loro per dimensione organizzativa, ambiente, complessità delle relazioni di parentela tra proprietà, managers e dipendenti, strategia aziendale. Il presente lavoro si propone, a partire dalle principali teorie relative alla GRU, di mettere in luce le potenziali criticità e gli impedimenti nel passaggio a pratiche più strutturate nelle imprese familiari, analizzando infine la corrispondenza tra quanto affermato dalla letteratura e l’effettivo comportamento delle aziende. Attraverso la teoria dell’agenzia, la prospettiva SEW, la prospettiva mutualistica e la resource-based view vengono evidenziati vari aspetti della GRU nelle imprese familiari. Le pratiche sono in generale meno formalizzate rispetto alle imprese non familiari, in quanto vi è minor necessità di controllo poiché molto spesso i manager coincidono con la famiglia proprietaria. Per la prospettiva SEW, le aziende familiari tendono ad agire con l’obiettivo di preservare il patrimonio di famiglia e vi è un’identificazione tra i suoi componenti e l’impresa stessa. Le pratiche di GRU risultano meno complesse grazie al fatto che gli interessi individuali coincidono con quelli dell’organizzazione. Secondo la resource-based view, la gestione delle risorse consentirebbe alle aziende di acquisire e mantenere nel tempo le competenze che permettono loro di differenziarsi. Le imprese familiari sarebbero da questo punto di vista svantaggiate poiché, disponendo di capacità organizzative e risorse più limitate rispetto a quelle non familiari, metterebbero in atto pratiche di GRU meno formalizzate. Infine, la prospettiva mutualistica si basa sul presupposto della reciprocità, per la quale l’azienda considera il lavoratore una risorsa fondamentale e promuove di conseguenza il suo benessere; a sua volta questi ripaga l’azienda con la sua prestazione. La formalizzazione delle pratiche di GRU, cui anche le PMI familiari dovrebbero tendere, porta con sé una serie di criticità di diversa natura: economica, sociale, relazionale e psicologica, che devono essere affrontate dalla famiglia proprietaria. Economica perché, come deriva dalla teoria dell’agenzia, l’impresa dovrà sostenere maggiori costi per i conflitti di interesse e la necessità di controllo dei manager esterni. Inoltre, l’assunzione di dipendenti esterni basata sulle competenze si presume avrà come conseguenza un aumento del livello delle retribuzioni e l’instaurazione di un sistema premiante. Sociale e psicologica in quanto alle pratiche formali di GRU viene spesso associata una perdita di controllo sulle relazioni con i dipendenti e questo contrasta con la volontà delle aziende familiari di mantenere il pieno governo. Relazionale in quanto la necessità di dover implementare un sistema di gestione del capitale umano più formale e strutturato può derivare dalla fase generazionale dell’impresa: con le future generazioni infatti può aumentare il numero di membri della famiglia, mentre si allentano i loro legami di parentela. Aumentano quindi i rischi di potenziali conflitti, in quanto le future generazioni privilegeranno il proprio interesse e avranno obiettivi personali. Infine per verificare la corrispondenza tra teoria e pratica sono stati analizzati i dati di una ricerca dell’Università Padova.