Creare valore senza consumare le relazioni: burnout, intelligenza emotiva e sostenibilità del capitale umano relazionale

This thesis examines the relationship between burnout, emotional intelligence, and performance in front-line work through the lens of relational human capital, understood as the component of human capital that is mobilized in interactions with customers, users, and colleagues. Drawing on the literature on burnout, emotional labor, and the Job Demands–Resources model, the study shows how high and persistent job demands, when not matched by adequate resources, can progressively constrain employees’ ability to deploy the cognitive, emotional, and relational competencies required for effective performance. This may have implications for presenteeism, absenteeism, turnover, and service quality. Within this framework, emotional intelligence, considered primarily from an ability-based perspective, is treated as a personal resource that may support the interpretation and regulation of emotional information, the management of customer interactions, and, in specific contexts, sales performance. Its contribution, however, depends on the conditions under which work is performed: individual competencies may help employees manage demanding situations, but they cannot sustainably compensate for excessive workloads, unstable schedules, or dysfunctional managerial systems. This boundary between individual resources and organizational responsibility is further explored through a comparative analysis of the Starbucks and Dentsu controversies. The analysis considers how working conditions, the public emergence of critical issues, organizational responses, and corporate communication shape the allocation of responsibility for change. The findings suggest that the organizational value of emotional competencies does not stem simply from their presence in individual employees, but from an organization’s ability to develop, support, and coordinate their use within a sustainable relational infrastructure. Under these conditions, emotional intelligence can contribute to the formation of a relational asset without shifting onto employees the responsibility for problems rooted in the organizational design of work.

Il presente elaborato analizza il rapporto tra burnout, intelligenza emotiva e performance nei lavori di front line attraverso una prospettiva centrata sul capitale umano relazionale, inteso come la componente del capitale umano mobilitata nelle interazioni con clienti, utenti e colleghi. Integrando la letteratura sul burnout, sul lavoro emotivo e sul modello Job Demands–Resources, la tesi evidenzia come richieste elevate e persistenti, quando non accompagnate da risorse adeguate, possano rendere progressivamente più difficile l’utilizzo delle competenze cognitive, emotive e relazionali necessarie alla prestazione, con possibili conseguenze su presenteismo, assenteismo, turnover e qualità del servizio. All’interno di questa dinamica, l’intelligenza emotiva, analizzata principalmente secondo il modello di abilità, viene interpretata come una risorsa personale potenzialmente utile per comprendere e regolare le informazioni emotive, gestire la relazione con il cliente e, in specifici contesti, sostenere la performance commerciale. Il suo contributo rimane tuttavia condizionale alle caratteristiche dell’ambiente di lavoro: le competenze individuali possono facilitare la gestione delle richieste, ma non compensare stabilmente carichi, orari o sistemi manageriali insostenibili. Questo confine tra risorse individuali e responsabilità organizzativa viene approfondito attraverso l’analisi comparata delle controversie Starbucks e Dentsu, osservando come condizioni di lavoro, emersione pubblica delle criticità, risposta organizzativa e comunicazione aziendale concorrano a definire il livello al quale viene collocata la responsabilità del cambiamento. Ne emerge una lettura secondo cui il valore organizzativo delle competenze emotive non deriva semplicemente dalla loro presenza nei singoli lavoratori, ma dalla capacità dell’impresa di svilupparle, sostenerle e coordinarne l’impiego all’interno di un’infrastruttura relazionale sostenibile. È in queste condizioni che l’intelligenza emotiva può contribuire alla formazione di un asset relazionale, senza trasferire sul lavoratore la responsabilità di criticità che dipendono dalla configurazione organizzativa del lavoro.